Evoluer vers l’innovation managériale

Le “management 2.0” n’a jamais existé. Et encore moins le “management 1.0” !
Pourtant, on parle aujourd’hui de “management 3.0”.
Une idée de rupture par rapport aux modes de fonctionnement des organisations d’”avant”.

Sans être une baguette magique, le “management 3.0” est potentiellement transposable dans toutes les organisations. Mais il est impossible de décréter son adoption du jour au lendemain de manière unilatérale et uniforme. Avant de faire évoluer une organisation vers l’innovation managériale, il est nécessaire d’actionner 3 clés fondamentales :

1. Développer une relation de confiance en faisant adhérer les collaborateurs au projet d’entreprise, en leur laissant une grande liberté dans la manière d’atteindre les objectifs fixés. Il n’y a donc pas d’autre alternative que de faire confiance aux collaborateurs en leur accordant à la fois autonomie, responsabilités et reconnaissance, en faisant preuve de grande bienveillance, en libérant le droit à l’erreur et prohibant les menaces de recadrage ou de sanction.
Cela impose de passer beaucoup de temps avec les équipes, pour expliquer la stratégie de l’entreprise, mais surtout pour écouter les inquiétudes, répondre aux questions, prendre en compte les suggestions.

2. Décider autrement en transformant les processus de décision, car le management 3.0 repose sur une organisation avant tout transversale et horizontale. Terminés les signes ostentatoires de pouvoir et de hiérarchie. Il faut abandonner le beau et grand bureau cloisonné du dernier étage pour intégrer l’open-space aux côtés des équipes, apprendre à déléguer la prise de décision et d’initiative aux opérationnels.
Cela impose de développer une communication interne totalement transparente et uniforme sur la situation financière et la stratégie de l’entreprise, sans oublier de porter une attention particulière à l’accompagnement des managers et cadres intermédiaires qui sont en première ligne du changement.

3. Cultiver la motivation des salariés, en allant chercher leur engagement, et pas seulement par le levier de la rémunération. De l’ambiance de travail à la polyvalence du poste en passant par la régularité des feedbacks, les facteurs de motivation sont nombreux et divergent d’un collaborateur à un autre. Pour réunir ces facteurs, la première étape est d’abord de bien connaître ses équipes.
Cela impose de faire des points individuels réguliers avec les collaborateurs directs et les inciter à faire de même avec leurs équipes, sans négliger l’importance des feedbacks dans les deux sens.
Autrement dit, il faut libérer la parole et se remettre en question avant de bousculer une organisation. Et à tous les niveaux, passer d’une posture de “chef d’équipe” contrôlant l’activité et les résultats, vers un rôle de facilitateur ou de “coach” interne.

Une révolution pour les entreprises d’”avant”.